做不了总经理，就不能当董事长？

大家好，我是傻鱼

前不久，我一个朋友...

算了，就是我，不是我朋友，坦白点没啥不好。

我的老领导最近找我谈过一次话，交流的内容大致是：“公司创立以来，尤其是我任副总经理以来其它方面都没问题，但管理能力不好，不是我的强项。”

我理解的“其它方面”都没问题，应该是包括了创新思维与意识、战略眼光、路径规划及事业心方面。

之所以这么想，因为我所在的公司正处在创业期，而且当前正值干部选拔阶段，我认为的领导的基本素质应该包括这些。

而我自己也很自信，这些是我所具备的。

在职场的征途上，每一次与领导的深度谈话都如同一面镜子，清晰地映照出自身的优势与不足。

领导的这席话引发了我很长一段时间的思考：

“如果管理能力真的是我的短板，是否意味着我注定不适合担任总经理？那么，我能否有机会担任董事长这个角色，甚至担任企业法人呢？”

今天也是想围绕这个话题和大家聊聊我的思考，说的不对的地方留言区大家相互交流。

01

总经理与董事长

舞台不同，角色迥异

我也时常会读一些管理的书记，无论是德鲁克的还是稻盛和夫的，近年看的最多的是宋志平的相关论述。

管理的本质是“正确地做事”，而领导的核心是“做正确的事”。

管理学大师德鲁克这一洞见，精辟地揭示了执行者与决策者的根本分野。宋志平会长之前在中国建材履职的时候也时常讲这个观点。

总经理的战场： 是组织内部的高效运转。他们制定详细计划、分配资源、协调部门、监督执行、解决问题，确保战略目标通过具体路径得以实现。

这需要极强的“落地管理能力”——对细节的掌控、对流程的优化、对团队的驱动。他们如同交响乐团的指挥，确保每个乐手精准演奏，乐章和谐流畅。

董事长的制高点： 则截然不同。董事长更关注“为何而战”与“向何处去”。

核心职责在于把握企业航向：审视宏观环境、洞察行业趋势、制定公司战略、评估重大风险、选拔核心高管（尤其是总经理）、确保公司治理合规有效、维护股东及关键利益相关方关系。

他们如同远航巨轮的领航员，在惊涛骇浪中锁定星辰，指引方向。

因此，领导指出的“具体事务落地管理能力弱”，恰恰这是我的自信点也是自我PUA的点，我的专长所在——更接近“领航者”而非“操盘手”的思维模式。只敢说是更接近。

02

战略眼光是稀缺资源

董事长的核心资产

个人认为赛道如何选择取决于掌舵人的战略眼光，无论“弯道超车”还是“换道竞技”都是战略规划，选择做正确的事，坚持长期主义是掌舵人的定力。

而如何奔赴，是慢跑还是快跑，节奏如何把握是教练的专业能力。

在商业世界的残酷竞争中，清晰而富有前瞻性的战略，其价值远胜于完美无缺的执行流程。

方向错了，跑得越快，离深渊越近。

洞察未来的“望远镜”： 董事长不必事必躬亲处理报表细节，但必须具备穿透迷雾、预见产业格局演变的能力。也就是透过问题看本质的能力。

他能识别技术颠覆的萌芽，感知消费者需求的微妙迁移，预判政策法规的潜在影响。这种基于深厚认知和敏锐直觉的战略洞察力，是驱动企业跨越周期的引擎。

资源整合的“磁石”： 董事长的重要职责在于为企业吸引和配置关键资源。

这不仅是资本，更包括顶尖人才、战略合作伙伴、政策支持乃至社会声誉。

马云在阿里早期并非技术专家，也非运营高手，但他以宏大的愿景和超凡的感召力，汇聚了蔡崇信（资本运作）、关明生（管理构建）等关键人物，构建了支撑阿里帝国崛起的核心生态。

知人善任的“伯乐”：董事长最大的智慧，往往在于承认自己并非无所不能。

我“自以为是”的核心能力之一，应该是精准识别并充分信任能将战略落地的“操盘手”——那个能力互补的总经理。

乔布斯以其对产品与用户体验的极致追求定义了苹果的灵魂，而库克则以其卓越的供应链管理和运营效率，将这份灵魂转化为触手可及的现实与惊人的商业价值。二者的结合，缺一不可。

也许这就是我埋藏心底没有表达的观点吧。

03

管理短板

并非董事长角色的“否决票”

历史上许多杰出的董事长，其个人管理风格或具体事务能力常非传统意义上的强项，但这丝毫不妨碍他们成就伟业。

任正非的“灰度”与“放手”： 华为创始人任正非曾坦言自己不懂财务、不懂管理，甚至声称在华为早期“天天思考失败”。

他的核心力量在于哲学层面的思考、战略方向的把握以及对“以客户为中心，以奋斗者为本”核心价值观的坚定塑造。

他将具体的运营管理交给了轮值CEO体系，自己则聚焦于思想引领和关键时刻的决策。

张一鸣的“Context, not Control”： 字节跳动的张一鸣，其管理理念核心是提供充分的“Context”（上下文、背景信息），而非事无巨细的“Control”（控制）。

他极度重视信息透明和公司文化塑造，通过打造高效的信息流转平台和自驱型组织，减少了对传统管控手段的依赖。他的核心精力放在把握技术趋势，就比如AI、算法模型，放在产品逻辑创新和全球化战略上。

马云的战略与生态构建：马云多次公开表示自己不懂技术，也并非细节管理者。他的天才在于对电子商务未来坚定不移的信念、极具感染力的愿景描绘、以及构建庞大商业生态（电商、金融、物流、云）的顶层设计能力。

他将具体的执行交给了以陆兆禧、张勇等为代表的“子弟兵”。

这些例子揭示了一个共性：伟大的董事长深谙“有所为，有所不为”的智慧。

他们不追求在管理细节上亲力亲为，而是将精力投注于无人能替代的战略思考、文化塑造和关键人才任用上。

04

迈向董事长席位

如何弥补与精进？

这个段落的内容和标题我想了很久，怎么写？

其实自班子调整后我一直在反思，想通了很多，也平静了很多。

无谓的自我内耗没有必要，最关键的还是要找到自己的不足和方向。

机会永远是留给有准备的人，有真才实学的人。

认识到自身管理短板并非终点，而是转型的起点。从“强战略、弱管理”的现状迈向成功的董事长，需要刻意的能力重构：

1、拥抱治理，精研规则： 董事长角色要求对公司治理有深刻理解，这也是国企改革深化提升行动以来一直强化的内容，

学习《公司法》、公司章程、董事会议事规则，清晰界定董事会与管理层，尤其是总经理的权责边界。

明白哪些决策属于董事会，例如战略批准、重大投资、高管任命等等，哪些应授权管理层。理解作为法定代表人的法律责任和义务。

2、构建信任，赋能搭档：找到并坚定支持那位能弥补你管理短板的优秀总经理，是董事长的首要任务。

这需要识人的慧眼、用人的魄力，以及最重要的——建立基于信任和尊重的伙伴关系。

清晰传达战略意图，充分授权，关注结果而非过度干预过程。

就像前文举例的任正非之于轮值CEO、马云之于张勇、乔布斯之于库克一样，学会成就你的“另一半”。

3、升级思维，着眼全局： 从关注具体业务线，跃升到审视整个产业生态、资本格局、宏观经济与地缘政治。

培养建立和维护与股东、核心投资人、政府、行业领袖等关键利益相关方深度关系的能力。董事长是企业的“首席外交官”和“形象代言人”。

4、锤炼决策，担当风险： 在信息不完全、时间压力巨大的情况下，为企业的重大方向性选择（并购、转型、退出）做出最终决策并承担责任，这是董事长的核心职责。

这需要极强的心理韧性、独立思考能力和对风险的深刻认知与管理艺术。

05

扬长避短、方位大道

至此今天想聊的也基本结束了。

今天看来，领导的反馈并非否定，恰恰应该是一次珍贵的自我定位校准。卓越的企业，从不需要全能的神话主角，而是需要能力互补的黄金搭档。

与其在“管理短板”的阴影下自我怀疑，不如勇敢地抬头仰望董事长的职责高峰。那里需要的是深邃的战略洞见、果断的方向抉择、关键资源的整合智慧、以及对卓越“操盘手”的识别与信任。

真正的领袖，不在于弥补所有裂缝，而在于认清何处该架桥，何处该铺路。

管理能力弱，从来不是攀登董事长高峰的阻碍；相反，它可能恰恰是命运在提醒你——属于你的战场在更辽阔的战略云端。

在此，愿与大家共勉，在未来的职场道路上，我们都能以更加坚定的步伐，为实现自己的职业理想和企业的繁荣发展而努力奋斗。

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